火鍋餐飲學院

「新冠疫情的4月，員工當班僅剩一半，營收比去年同期增長33%，如果不是嚴峻疫情考驗，還真想不到我們的人效能這麼高。」這是一家18年餐飲火鍋店老闆說的話。

今天，讓我們來看看，為了生存下去，他們做了哪4個升級，又能給我們哪些借鑒。

這家餐飲火鍋店，創立於2002年，18年來，積累了不少老客戶，目前客群中有90%都是老顧客。在當地也算小有名氣，經常做一些回饋活動，比如大考期間免費提供仙草、綠豆湯給考生消暑解渴，在當地擁有不錯口碑。

但另一方面，十多年來，餐廳沒有增加任何展店計畫，營運上也沒有太大突破，品牌嚴重老化。但這次疫情，反倒是逼著他們主動升級，同時也發現了自身更多潛力。

一.調整人力結構，更少員工創造更高績效

疫情期間，有被動也有主動的原因，他們重新整理了人員結構：精減正式員工，改聘鐘點計時人員，每個職位有規定的工作職責與制式的薪資結構。

首先，砍掉中層能力弱的管理者，前場保留店長兼任營業經理，廚房保留資深組長，所有員工有問題，可直接向這兩個人彙報；其次，對於理菜、洗碗員工，全部採用鐘點計時人員。

對於前場人員配置，進行這樣分配：大廳1人負責6桌，包廂1人負責2間，只做服務和清洗玻璃器皿、茶壺，其他全部交給計時員工；收銀櫃檯，從疫前專任1人，變為現在兼任的1人，店長也必須學會收銀，忙時可支援；疫前前場有5位上菜服務生，現在減為2人+1位機動支援。

餐廳一共有5位計時員工，按小時給薪，分配如下：

「啓動計時人員，借助服務生的雙手，專心服務，做好服務。我們4月份營業額的猛漲，有一半功勞，歸功於我們的服務品質。」老闆語重心長的說。

二.調整薪資結構，每日分紅，激勵員工

疫情前，餐廳服務員工一般可領25000元左右，疫情時，員工正常出勤，薪資能達到30000以上，其薪資體系是這樣調整的：總薪資=基本薪+績效獎金+人效獎金+日分紅。

基本薪：依勞基法規定計時人員時薪＋10元標準執行；
績效獎金：根據負責職責的工作完成率，發放對應的績效獎金；
人效獎金：超出負責職責的工作效率性指標，超前、超額完成職責工作，甚至支援他人完成工作績效，綜合利潤比發放激勵；
日分紅：訂出平日與假日業績目標，超過不同目標標準，發放現金激勵。

之前晚上8點後，員工就不想接待顧客。前廳通告有顧客進門用餐，沒有服務員應答。但在實施日分紅後，員工的積極性很高，每天盼著多一些客戶進門，對客戶想方設法地提供更好的服務，以提升收入。

每日分紅的操作準則為何？

1.制定每日營業額目標：
根據季度、月份不同，把營業額指標分配到每周，再按照每周每天x來客數，分配每日營業額，譬如週五、週六、周日生意好，可以多分點；

2.員工分配到日分紅必需具備條件：
a. 員工當天必須到班；
b. 沒有菜品、服務、衛生等客訴；
c. 營業額超出當天規定營業額標準。

3.越高標準拿越多日分紅：
日分紅分5檔，按照超出營業額額度，制定不同的分紅標準。
譬如5月某日基本營業額是2萬，達到2.3萬，每人拿50元日分紅，達到2.5萬，每人拿100元日分紅，以此類推，最高單日可拿500元分紅。

「年終獎金是餐廳將利潤分享給員工的部分，不同於每日員工殷勤打拼的分紅獎金。我們不對員工強調年度分紅，哄人的，畫那麼大一餅，吃不到嘴邊，員工哪來的激情。日分紅就不一樣了，看看現在，那怕晚上9點有顧客來，前場喊一聲有顧客進門，那都是爭著搶著去服務。」老闆驕傲的說。

三.菜單「瘦身」，營業額90萬比120萬利潤高

開業初，餐廳本著「多就是好」的想法，顧客喜歡什麼，就加什麼，一段時間下來，菜單有60多種可選擇，而備料更是超過百種之多，積壓的成本越墊越高，隨之而升的，還有前場、廚房工作人員的工作負荷。

每次結算後，火鍋店並沒有像預期的有賺多少。火鍋店各種負荷越來越重，眼看超標，一番思考後，餐廳決定開始大規模砍菜單，汰弱留強，留下具人氣、有特色的鍋品，把60多道鍋品，降到40多道。 大概半年後，財務給出漂亮的數據，用老闆的話說，「真想不到，90萬還比之前120萬的盈利高」。

面對疫期，他們進行了第二次砍菜單，從40多道，降到20多道，本來有些忐忑，但看到利潤同比增長28%，餐廳才敢確定這一步走對了。

為什麼餐廳每次砍菜單都能成功？

這就來自餐廳上下一心，全力配合的成果：

一，採購配合財務，整理出食材採購清單、成本、利潤等數據；
二，收銀員配合店長，整理出每個菜品的點單率等各項數據；
三，現場服務員工對所砍菜品提供砍掉或保留意見；
四，整合所有信息，確定新菜單，公佈新菜單。

除了兩次大規模砍菜單，餐廳每季都會做菜品排行，將末尾3名的菜品砍掉，或用新品替代，保持所有菜單處於「高人氣」點單狀態。

四.與其對外採購不如專業配送

之前，餐廳的一切採購由店長指派廚房資深組長負責，出門一趟產生油錢、通行費、雜費等開銷，同時，耽誤廚房組長本職工作。除此之外，採購不定期不定量，快用完了再採，誰家價格低就買誰家，造成菜品不穩定、成本忽高忽低，各項指標，財務、廚房等都難以管控。

後來他們將日常採購劃分2塊：當地生鮮採購、外地凍品採購。在外地凍品採購上，平均每週訂貨一次，店長電話聯繫提前選好的凍品賣家進行備貨，由冷庫物流配送。在當地生鮮採購上，一天一送，起初是由店長勤跑鄰近大型市場，比對同類蔬菜、海鮮等賣家，選定ＣＰ值最高且願意配合可以每天送貨上門的賣家，根據營業額準確預估用量，訂10斤就送10斤。

火鍋食材不像炒菜或炸食，油炒一下或炸一下就看不出來新鮮與否；火鍋食材除了清洗、分切，沒有其他加工，對食材新鮮度的要求更高。「採購模式升級後，菜品的整體質量也跟著上來了。」這之後，店裡靠牆那一排冷藏、冷凍櫃減少許多負荷，每月廚房盤點也輕鬆了許多。

如今，餐廳增加了菜品審核，每次進貨，店長都需要親自查看、簽字，不過關的菜品，輕者退換，重者解除合作。

鼓勵好點子員工

餐廳每月提撥2萬元公基金，放權給每個人，讓他們發揮積極主動性，給提供好點子、建議的員工現金鼓勵；也可提供給員工進修學習之用。

這一切的做法，來自老闆切身體悟：「一家火鍋店必定會遇到瓶頸期，不能用熬的，必須想盡辦法去突破，唯有提升，才不會被淘汰」。

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